记得一年春节前，我应邀到一家煤炭企业作项目咨询前的调研诊断。他们上了ERP信息管理平台，花了一百六十万，可运行效果不行，系统提供的信息与眼见的现实有明显的差距。座谈会由分管副总主持，三个关联部门——企管部、人力资源部和财务部的三个部长都参加了，总共十多个人，地点就在他们办公楼的一个小会议室。

　　座谈会刚刚开始一会儿，就听到外边人声嚷嚷。这个副总说有点急事要处理一下，让财务部长主持座谈会，他和企管部长、人力资源部长，另外还有三个人，就匆匆忙忙地离开了。

　　外边人声升级了，由嚷嚷声变成呼喊声。我们听不清外面呼喊的是什么，我问财务部长发生了什么事。他说没什么。参加座谈的人还有八九个人，可人们都有些心不在焉。我问了一些问题，他们不知可否地作了回答。他们都有心事，上午的座谈会开了两个小时就草草结束了。

　　后来明白了，原来是工人闹事，把办公楼大门给堵住了。我们出不去，企管部的一个专责陪着我，就呆在小会议室。我说，我们去看看。他带我来到一楼大厅的侧房，隔着玻璃从窗子向外一看：

　　哇！真还很有几分壮观。大门口足足堵了两三百人，大都是壮年男人，好多脸上还有煤灰没有洗，偶尔夹杂着几个女人和老人。他们都穿着厚厚的棉衣，表情冷漠，但都配着冻得发红的脸。公司保安有十多个人，他们用肘弯相互扣在一起，拦在大门口，都木着脸，堵着不让闹事的工人进入。

　　天空零零落落地飘撒着雪花，有一片没有一片地从高高的天空落下。透过窗子玻璃向天空望去，天色也很冷淡，灰灰的。可能是僵持的时间已经久了的缘故，再也听不到吵嚷声了。紧靠大门门柱，停着一辆黑色的奥的，车窗玻璃打碎了，散落在地上，粼粼点点反射着冷冽的光。估计是刚才有人激动给砸碎了。

　　一会儿，一阵清脆的警笛声打破了僵持的沉寂。两辆警车喀地停在正对大楼大门的柏油路上，从车上跳下七八个手执警棍的警察，边挥舞着警棍，边么喝：

　　“都散开！都散开！上班的上班去！不上班的回家去！”

　　人群开始散了，有人在解释什么，没有人与警察作对。有个保安对着一个警察的耳朵咕噜了几句，这个警察用手指指了指几个工人，其它几个警察走过去，打了一下手式，有三四个人被带上警车，咔地一声关上车门，走了。

　　直到下午，我才弄明白，这场紧张对阵发生的原因。

　　公司实施目标管理，每个生产岗位都订立了目标责任，并且从每个工人的月工资中扣下了20%，作为责任保证，说到年底发给工人过年。只要达成了生产目标，会一分不少地发给工人，工作出色超目标还有奖金。可年终总结，有好多人没有达成目标。当时扣下的20%的工资，说年底发给，现在说是没有了。原因是没有达成生产目标。而没有达成生产目标的原因却是矿井发生透水事故，停产40多天。

　　快过年了，人人都巴望着把扣下的20%的工资拿回家过年。可在信息栏公布的结果是：他们大多数人不可能有这部分钱了，更不用说奖金。一些工人心酸了，家里老小还盼着他带回大把的钱解决好多要急花钱的问题。一些人激动了，在下面找区队长闹。区队长说是公司在十个月前就定好了的目标责任，现在不能不兑现。公司不给钱，杀了他也没有多少肉。一些工人更激动了，不自主地结伙来到公司办公大楼前，有的还带上老婆和年迈的父母。本是想讨一个说法，结果就发生了上午的一幕。

　　有人说，“绩效管理其实很简单，就是目标加沟通。”这种沟通概括起来，主要有四个方面：一是绩效目标设定沟通，二是绩效辅导沟通，三是绩效评价沟通，四是绩效改进沟通。可在现实中，就有人总是忽略沟通问题。前例就是如此。

　　绩效目标设定沟通不充分，没有界定清楚岗位员工个人要承担什么样的绩效目标责任。每月扣下的20%的工资是作为目标责任保证金的，达不成目标就扣掉的政策，很多人还不清楚是怎么回事。绩效辅导沟通没有，因为透水事故导致的生产目标达成发生困难，这该如何进行责任分摊，如何把生产任务赶上去，没有人向工人作说明，更没有措施办法的交流。绩效评价沟通简单化，上司与下属岗位员工的直接沟通对话没有人作，仅仅通过一张公告，告诉工人谁达成了目标，可得到目标达成的回报；谁没有达成目标，原来扣下作为目标责任保证金的20%的工资要扣掉多少多少。这放在谁身上，谁也不会不激动起来，而且还可能不仅仅是简单的激动，更可能是激愤。